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2020年05月22日 星期五

坚毅让我们有更多"出牌"次数

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少年意气 "裸辞"创业.

创业初期不顺 曾想关停公司

不要和好朋友一起创业

尚德的转型变革之路

转型过程曾让人"绝望"

没有品质的扩张是挖坑

败仗远远多于胜仗

创业成功是极小概率事件

专访尚德机构欧蓬:坚毅让我们有更多“出牌”次数

2019-10-10    中国网财经《中国力量》 记者/李春晖

  作为国内首家赴美上市的成人在线教育公司,尚德机构(以下简称:尚德)的创始人欧蓬被赋予了很多标签:强硬、热衷竞争、丛林法则……无不带有一股杀伐之气。

 

  但在中国网财经《中国力量》栏目的采访中,欧蓬给人的感觉更像是一名悲观的乐观主义者,惯用"底线思维",凡事从坏处准备,努力争取最好的结果。他说创业成功是极小概率事件,尚德打的败仗远远多于胜仗;但他也说,失败不会让我们崩溃,失败之后会继续出牌,只要认为这个方向是对的,坚毅让我们有更多的出牌次数。

 

  正如欧蓬的创业之路,一次次在焦虑与绝望中咬牙坚持,才能走得更远,触碰不一样的世界。

 

  少年意气"裸辞"创业

 

  你有过"一眼望尽后半生"的时候吗?2003年,毕业后工作两年多的欧蓬有过。

 

  那时,欧蓬就职于某电信运营商的数据部,月收入过万元,主要做文案工作,又是在国企,正应了那句"钱多不累稳定"。

 

  本是令人艳羡的"好工作",却让他兴起了辞职的念头。

 

  "我当时的性格和整个公司氛围不太匹配。"欧蓬回忆道,"我看到我的处长,大约40多岁,每天谨小慎微,我就会想自己40多岁时是不是也会变成这个样子?那时候开始怀疑这个工作的意义。我当时并不负责具体业务,只有大量的文案工作。"

 

  之后一个偶然事件,部门内需要欧蓬"站队"。"但是我对'站队'这种行为很讨厌,就有了辞职的想法。"欧蓬称。

 

  现在的年轻人觉得"裸辞"不算事儿,一句"世界那么大,我想去看看"就能博取满堂彩,十几年前可不是这样。从有了辞职的念头到真正辞职,欧蓬犹豫了一个多月,但最终还是实现自身价值的渴望占了上风。

 

  2003年3月,欧蓬正式递交了辞职报告,扔掉了国企"金饭碗"。他像他的创业前辈"92派"企业家们一样,因为对体制和现状的不满迈出第一步,抱持着"再不下海,就晚了"的少年意气,投身创业洪流,在中国崛起的宏伟画卷中,留下自己浓墨重彩的一笔。

 

  "想最后再试一次"

 

  与辞职时的胆识和魄力不同,欧蓬在选择创业项目时非常务实,量力而行。"当时我刚刚工作两年多,一共只有2万多元储蓄,所以在考察创业项目时一直有个前提,它一定是一个低成本可以启动、现金流好的行业。"

 

  他回忆说,2003年的北京,即使开一个特别小的饭馆都需要10万块钱。手里只有2万元本钱的欧蓬,看中了两个业态:一个是晚餐配送,按当时的管理规定,拿到卫生许可证之后可以在居民楼里面做,启动资金较少;另一个就是职业教育培训,当时入行的资金门槛较低。

 

  经过一番权衡,欧蓬最终选定了职业教育。于是,日后的成人在线教育和职业教育行业的大鳄——尚德机构,在2003年悄然创立,最初的课程也只有一种——物业管理培训。

 

  但创业之神似乎跟他开了个玩笑。踌躇满志的欧蓬刚刚租下办公场所一个礼拜,北京宣布"非典"疫情。大街上门可罗雀,一如欧蓬的招生情况。"招不到生,特别不顺利。"欧蓬称,"每天早晨一睁眼,就想到这一天办公室租金和人员成本要花掉500多元,而没辞职的时候,一天能赚300多元。"

 

  就这样熬了两三个月,招生情况一直没有改善,欧蓬账上只剩下两千块钱,此时他创业的决心已经有所动摇。"当时我在纠结,要不要就把公司关停了,这两千块钱还够交一个月房贷,然后去重新找工作。"

 

  但终究是心有不甘。"后来想一想,我觉得还是最后试一把。"

 

  欧蓬用最后的两千块钱在一个人才招聘的报纸上登了个广告,这个中国人民大学市场营销专业的高材生,花了一周的时间,亲自撰写了这则广告,"把这个行业和这个行业需要持证上岗写出来"。广告的标题欧蓬至今记忆犹新,叫做"物业管理行业虚席以待"。

 

  广告登出去之后,很快就招到一百多个学员,大约收了10万块钱学费,欧蓬的创业项目"活下来"了。

 

  放弃与转机往往就在一线之间,再靠近一点点,就是不一样的世界。

 

  不要和好朋友一起创业

 

  电影《中国合伙人》里说,不要和好朋友一起创业。这句话在欧蓬身上也应验了。

 

  有趣的是,这部电影的人物原型之一,正是欧蓬非常推崇的一位教育界创业前辈、"92派"企业家之一的新东方创始人俞敏洪。

 

  "我最初的合伙人是我的大学同学,但其实我们有很多观点都不一致。"欧蓬称,"刚开始创业的时候还能'勉强过日子',开始有了盈利之后,大家的观点越来越不一致。"

 

  随着尚德业务发展,同学认为应该将物业管理培训做到全国最大,但欧蓬觉得这个门类太小了,应该横向拓展,做人力资源、文秘等等,以"多SKU(课程种类)、多地域"为发展战略。

 

  "这些矛盾是没法解决的。最后我们是以一个相对和平的方式,一个相对商业化的方式'分手'。"2005年下半年,欧蓬高价收购了同学手里的股份,掌握了公司的经营,尚德也开始越来越坚定地走上"多SKU、多地域"的扩张道路。

 

  这一战略之下,尚德从2005年的300多万年流水,做到了2013年的两三个亿的年流水。

 

  此后,欧蓬致力于自己"培养"合伙人。现在他的左膀右臂之一、尚德CEO刘通博,1986年出生,毕业于清华大学,正是以"管培生"身份加入尚德,并由欧蓬"手把手"带出来的。

 

  对发展瓶颈的清醒认知

 

  欧蓬很早就关注到互联网对于教育行业的影响力。"当时看互联网可能没有今天看得这么清楚。但是教育行业的本质是信息交互,那个时候我们发现,互联网对信息交互行业的颠覆力量特别强。"

 

  2006年时,尚德将全部报纸广告砍掉,专攻互联网广告,确定了以互联网为基础的前端营销手段。

 

  2011年-2013年,欧蓬试水了"嗨学"、"对啊"、狐逻学院等多个录播、直播模式的在线教学项目,最终发现直播方式的完课率最高,甚至比面授还高。

 

  2014年6月,尚德开启了自创立以来最为重大的一次转型:将做了11年的线下面授课程全部取消,全面转型线上直播教学模式。

 

  这次转型对尚德的自身发展和存续意义重大。"如果没有这次转型,尚德大约做到年流水十个亿左右的时候,就会遇到天花板,就会崩盘。"欧蓬在尚德处于上升通道时就已居安思危,对未来的瓶颈有清醒认知。

 

  他认为,所有的教育企业在扩张时都必须保证品质,不保证品质的扩张其实都是来给自己"埋坑"。成人职业教育不同于K12(学前教育至高中教育),K12是个长达12年容易续报的赛道,企业在教研、师资、场地上的投入更容易获得回报,因此相对容易保证教育品质。

 

  但成人职业教育是个新客生意,课程时间较短,很多学员是在需要某个职业证书时萌生学习意愿,学费通常只收一年。"这样的商业模式下,你下沉或者扩张开分公司、分校,完全不能保证你的分校校长会在教学上有多少投入、会在销售前端有多少承诺,这样的生意在扩张过程中就蕴含着自我毁灭。"欧蓬称。

 

  欧蓬认为全面转型在线教学,是突破上述发展瓶颈的利器。"在线的好处是什么呢?就是所有的后端品控都是由集团控制,我们可以一直去严格地做品控,严格地做分析。"

 

  只有"四成把握"的重大转型

 

  虽然创始人本人看得很清楚,但是要如此决绝的放弃做了11年的面授,如何说服团队成了难题。转型战略一提出,公司里一片反对的声音。"刚开始是尝试着不断地跟他们沟通,但是其实你会发现人是有思维惯性的,你再怎么沟通、再怎么讲道理,对于一个未知的事情是没法讲道理的。后来我其实就开始'专制'处理。"

 

  大家在欧蓬的强力推动下,尝试着往前走一步、再走一步,走着走着,有了一些好的反馈,然后他再不断地讲道理,最终一步一步把组织给拖过去。

 

  这次转型之后,欧蓬给业内留下了一个"强硬者"形象,但他本人却认为"肯定不是我一个人能把它完成的,在推动过程中有了越来越多的支持者。"

 

  虽然在正式转型前已经试水了好几年,但欧蓬对这次转型并不十分有把握。"只有四成把握能成功。"他坦承。

 

  因为转型有"阵痛期"。尚德在2014年6月份之前的所有订单承诺都是面授课程,6月之后所有订单都是在线课程,在这期间就要承受双套课程体系的成本。"既要把过去的面授课程上完,还要上马在线课程,现金流出是很大的。"欧蓬称,"现在来看在线课程的效果毋庸置疑,但在当时,无论是用户还是我们的前端销售人员,都觉得在线课程卖不出去、这些课程没效果,所以说我们当时还承担了30%到40%的流水下滑。"

 

  一边是支出加大,一边是流水下滑,那一年欧蓬压力山大。"虽然说从创业到现在,几乎每天都在焦虑。但是那段时间已经不能用焦虑来形容了,应该用绝望(来形容)。"

 

  这就像是一场拉锯战,或是在走钢丝。好在到了2014年第四季度,流水开始持平,"这一关总算闯过来了"。

 

  现在再回忆那时的决策,"如果转型没有成功的话,我的大多数高管还是能找到工作,只是我自己可能会有问题。"欧蓬笑称。

 

  成功是小概率事件

 

  坚毅让我们有更多"出牌"次数

 

  转型的过程虽然艰难,但成果是巨大的。2015、2016、2017三年,尚德的净流水分别为4.5亿元、7.4亿元和23.8亿元。

 

  2018年3月,尚德赴美上市,成为内地首家赴美上市的在线成人教育公司,也是当时中国教育企业赴美上市时市值最大的公司。

 

  至此,应该说欧蓬的创业是成功的。但谈起尚德的竞争优势,他说"尚德打的败仗倒远远多于胜仗"。

 

  "尚德把两件事情做得比较好,一个是创新,一个是坚毅。我们打十次仗可能有七次是失败的,但失败了之后,这个组织不会崩溃。"

 

  "我们知道成功是小概率事件,失败了之后,我们就继续出牌。只要认为这个方向是对的,那我们就可以不断地出牌,发挥主动性。因为我们内部这种坚毅的特质,这种防崩溃的体系,我们就会有更多的出牌次数。"

 

  对于当下有意愿创业的年轻人们,欧蓬是"打击式教育"。他说,创业这件事情需要付出巨大成本,无论是时间成本、机会成本还是身心健康的成本。

 

  "你在创业之前一定要想明白,你付出的东西会很大的,而收益并没有你想的那么大。"

 

  "即使你付出了这么大的成本,成不成功,除了你的付出和你的团队之外,很大程度上是由运气决定。"

 

  简言之,就是创业之前先做好可能失败的心理准备。带有欧蓬式"底线思维"特色,凡事从坏处准备,努力争取最好的结果。

 

  恰如欧蓬自己的创业路,他没有受到好运的眷顾,毕竟刚创业就赶上"非典"疫情。创业成功也不是因为好运从天而降,而是主观意愿上没放弃,没有把最后的两千块钱拿去交房贷。

 

  公牛的"蜕变"

 

  2011年时,尚德机构的logo是一头五彩斑斓的公牛,寓意取自西方谚语"闯进瓷器店的公牛",那时欧蓬希望尚德能够打破行业的固有形态,闯出一片新天地。

 

  2017年,尚德在中国自考培训行业市场份额排名第一,大于第二名到第十名市场份额的总和。

 

  这一年,尚德再次更换logo,公牛还是那头公牛,但身上的颜色由破碎斑斓的色块,变成了连贯稳固的红、黄、蓝三原色。蓝色代表学员服务端,他们是组织的开始,也是理性之源;红色代表教学端,他们是组织的支撑,也是人文之源;黄色代表产品技术端,他们是组织的发力点,也是科技之源。

 

  新LOGO的诞生,意味着尚德对未来发展道路的重新审视。"公牛"的使命,不再是打破瓷器店里的瓷器,而是更注重修炼自身,提升凝聚力和核心竞争力。

 

  谈到尚德未来的发展目标,欧蓬表示,希望未来会做越来越多SKU,不仅仅是学历教育,更多的是提升用户的职业技能方面的培训,更多实操性技能的培训,通过两到三年的时间,做更多新行业的研究。

 

  对于更远期的目标,"十年之后,我希望我们是一个国际化的企业。"欧蓬称。


出品人:张世福

总监制:陈晓芬

统 筹:张少雷   制片人:陈晓芬

策 划:杨  威 李春晖 畅帅帅

编 导:刘津池   摄 像:刘津池 赵金博

设计制作:崔志梅 杨雪 畅帅帅


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